Suporte e CS: o que é o quê? – Deskflows

Suporte e CS: o que é o quê?

Quando se fala de relacionamento e atendimento ao cliente, uma das dúvidas mais frequentes que existem é sobre o papel de Suporte e CS (Customer Success). Isso porque, em diversas operações, esses papéis se sobrepõem na jornada do cliente, deixando o time e até mesmo o próprio cliente confusos.

Para diminuir essa confusão resolvemos elencar os papeis das equipes de Suporte e CS, deixando mais claro o papel de cada uma delas. Obviamente, este assunto renderia até um livro (quem sabe?), mas a ideia deste post é elencar os principais pontos a se cuidar quando você estiver desenhando uma operação com equipes de suporte e CS.

Papel do CS

O conceito de Customer Success está cada vez mais difundido nas empresas, principalmente em empresas de serviço e tecnologia. A ideia de ter alguém acompanhando a conta “mais de perto” para garantir que aquele cliente tenha sucesso na sua jornada é bastante tentadora, especialmente para quando o serviço tem um alto valor agregado.

Existem diversos cenários de atuação de uma equipe de Customer Success, e isso acaba dependendo da natureza do negócio, especificamente do ticket médio e da capacidade de carteira do CS. Em qualquer cenário, o principal objetivo do profissional de CS é garantir que o cliente extraia o máximo de valor e atinja seus objetivos com o produto ou serviço adquirido. Caso esse objetivo seja atingido, muito possivelmente este cliente será retido, podendo gerar oportunidades de expansão dentro da conta e até mesmo ser um promotor do seu produto ou serviço para outras empresas, se tornando um evangelista da sua marca.

O CS tem um papel fundamental no objetivo de negócio do cliente com o produto ou serviço que você oferece

Nesta responsabilidade de garantir o sucesso, o papel do CS é acompanhar a jornada do cliente após a venda e garantir que o que foi vendido tenha sido entregue. Além disso, é importante também estar atento às oportunidades de expansão dentro da conta, seja por cross-sell (venda cruzada, ou venda de outros produtos na mesma base) ou up-sell (vender mais volume do mesmo produto para a mesma base).

Carteirização de clientes

Nas estruturações de processo de Customer Success, é importante definir uma carteira de clientes para cada Customer Success Manager (CSM). Essa definição de carteira pode seguir diversos critérios como representatividade financeira (receita recorrente, por exemplo), potencial de expansão, expectativa de atendimento, tamanho de empresa, etc. A partir dessa definição dos critérios de carteira, devem ser definidos os critérios de segmentação da base de clientes. Essa segmentação deve guiar as definições de processos tanto de CS quanto de Suporte, e vão permitir uma visão mais estratégica da carteira e dos tipos de plano de ação para garantir o sucesso dos clientes.

Neste cenário, a interface do CSM com a equipe de Suporte é feita sempre no escopo de atendimento de um cliente de sua carteira. Usualmente, é importante a equipe de suporte trabalhar para que os dados sejam bem consolidados para que as discussões girem em torno de planos de ação efetivos, para deixar a jornada do cliente ainda mais integrada.

Principais métricas de CS

As principais métricas utilizadas em uma equipe de CS devem medir os pontos críticos da jornada do cliente no seu produto ou serviço. Listamos aqui algumas das métricas mais importantes:

  • Health Score: é um indicador ou uma nota que tenta sintetizar qual cliente está performando bem e qual cliente precisa de mais atenção ou tem risco de churn. Geralmente é uma composição de outros indicadores com diferentes pesos, e variam bastante a cada negócio.
  • Churn: é a taxa de perda de clientes em um determinado período. Pode ser medido em volume de clientes ou em recorrência (R$).
  • NPS (Net Promoter Score): é calculado a partir de uma pesquisa que questiona “De 0 a 10, qual a probabilidade de você indicar o produto ou serviço para alguém?”. É calculando subtraindo o percentual de detratores (quem responde 6 ou menos) do percentual de promotores (que responderem 9 ou 10).
  • Uso de produto: para o processo de CS é muito importante entender como estão as métricas de uso do produto, como por exemplo o volume de usuários ativos por período (mensal, semanal, diário,…) ou o volume de eventos críticos por período. Um evento crítico é algum ponto da jornada de uso que seja determinante para a retenção do cliente (exportação de relatório, acesso a uma tela, mensagens enviadas, etc).

Com certeza existem outros indicadores para entender a saúde de uma operação de CS, mas é importante entender que esses indicadores são tratados sempre no escopo de clientes e, principalmente, de carteira. A ideia é sempre ter uma visão geral do estado da carteira e dar um zoom onde é necessário mais atenção, sempre com o foco de retenção, expansão e indicação (nesta ordem).

Papel do Suporte

A equipe de suporte usualmente é a linha de frente de contato com o cliente, principalmente quando o mesmo tem uma dúvida ou um problema para resolver sobre um produto ou serviço. Neste cenário, a equipe de suporte é uma das principais ferramentas para garantir um bom CX (Customer eXperience), e transformar o impacto da marca nos clientes.

Ninguém entra em contato com o suporte só para dar “bom dia”!

Para garantir que os clientes tenham suas dúvidas sanadas e seus problemas resolvidos, é necessário que a equipe de suporte seja, antes de tudo, eficaz no atendimento. Resolver os problemas com um padrão de linguagem e de tratativa é fundamental para que o cliente perceba que está tendo contato com uma empresa e não com um agente específico. Dessa maneira o caminho fica mais pavimentado para trabalhar a eficiência da equipe, otimizando processos e eventualmente trabalhando em automações.

Eficiência de processo

Para isso, o papel do suporte gira em torno da experiência do cliente especificamente no contexto do produto ou serviço. Isso significa que qualquer processo do suporte que precise de informações ou contextos específicos do cliente ou de relacionamento, usualmente não devem ser trabalhadas pela equipe de suporte. E isso ocorre uma vez que o atendimento de suporte deve ser processualizado e não carteirizado, justamente para garantir a eficiência do atendimento.

Além disso, para manter a eficiência é importante ter uma base de conhecimento atualizada e com boa cobertura das principais dúvidas dos usuários da ferramenta. Isso permite que o tempo de atendimento do chamado diminua, e também cria a cultura dos clientes de procurarem auto-serviço. Pensar, então, na implementação de um processo de KCS (Knowledge Centered Service) integrado com outras equipes é uma saída muito importante de integração e aumento de eficiência de suporte como um todo.

No nosso canal do Youtube, temos uma playlist com vídeos curtos sobre temas relacionados à eficiência e conceitos básicos do processo de suporte.

Principais métricas do suporte

As métricas de suporte tem dois grandes escopos: qualidade e eficiência. As métricas de qualidade dizem respeito à percepção de qualidade do atendimento pelo cliente, e usualmente são estabelecidas a partir de pesquisas ou entrevistas. Já as métricas de eficiência medem quantitativamente como o atendimento está se comportando, especialmente do ponto de vista de tempos de atendimento e nível de serviço.

Existem também métricas de volumetria, entretanto elas devem ser analisadas em conjunto com as métricas de qualidade e SLA. Por exemplo: se houve uma redução no SLA, é possível que uma causa seja o aumento de demanda de tickets de um mês para outro. Ou seja, são métricas importantes mas não devem guiar a operação de atendimento, apenas servir como ferramenta de análise de causa ou entendimento da operação.

Sendo assim, as principais métricas de suporte são:

  • CSAT (Customer Satisfaction Score): é o índice de satisfação do cliente, medido a partir de uma pesquisa no final do atendimento com a pergunta: “O quão satisfeito você está com o atendimento realizado?”. A resposta pode ser simples (Sim ou Não) ou em uma escala númérica (de 1 a 5 por exemplo). No caso da resposta simples, mede-se o percentual de respostas postivas; no caso de escalas numéricas, deve-se fazer a média ponderada das respostas obtidas.
  • SLA (Service Level Agreement): o SLA mede o percentual das vezes que o padrão de tempo de atendimento desejado foi cumprido. Ou seja, se o tempo desejado de primeira resposta para seu atendimento é de 1 hora, deve-se medir a quantidade de chamados que foram atendidos neste período sobre o total de chamados com essa regra. A medição de SLA pode ser feita por chamado ou por regra (visto que um chamado pode ter mais de uma regra de SLA aplicada).
  • Tempo Médio de Atendimento (TMA): é a média de tempo gasto para se atender um determinado chamado. Usualmente o TMA é mais utilizado em atendimentos telefônicos e é extremamente categorizar os chamados para medir o TMA em cada uma dessas categorias.
  • Touchtime: é o tempo de esforço gasto em um chamado pelo agente, desconsiderando o tempo de pausa. Esta métrica é importante para entender o esforço direto dos colaboradores na execução de uma demanda.

Veja também nosso artigo sobre os KPIs do suporte.

Principais cuidados

Por partir de uma relação de muita interação e contato entre elas e também com o cliente, a sinergia entre CS e suporte pode ser traiçoeira em alguns momentos. Aqui vamos listar algumas dessas “pegadinhas” para que você consiga entender possíveis falhas na sua operação, e principalmente o impacto delas na produtividade das equipes.

CS como “suporte de luxo”

O maior cuidado é tratar ou posicionar a equipe de CS como suporte de luxo. Isso acontece quando cliente reconhece no CS um nível acima do suporte e acaba solicitando a ele o atendimento das demandas. Muitas das vezes o CS, visando não desagradar ao cliente, acaba interagindo diretamente na sua dúvida ou no seu problema, o que acaba criando no cliente a imagem de que o CS é o cara a quem ele deve recorrer quando o suporte não dá conta.

Este talvez seja o cenário mais recorrente nas relações de suporte e CS, mas é possível trabalhar para evitá-lo. Para isso, entender que o CS deve se concentrar na visão de negócios dos seus clientes, e de como o produto ou serviço vai ajudar esse cliente a alcançar seus objetivos. Isso não é possível se o CS tiver que ser o nível superior de atendimento, justamente pelo objetivo de atendimento ser garantir a experiência com o produto.

Sendo assim, tratar as falhas de atendimento de maneira sistemática e tentando melhorar o processo é a maneira mais efetiva de diminuir o efeito “suporte de luxo”. Trazer sempre dados para mesa e trabalhar na causa efetiva dos problemas de atendimento junto ao cliente, sendo que o CS tem o papel de advogado do cliente neste cenário.

Suporte carteirizado

Outro cenário bastante comum em operações de suporte é carteirização de clientes. Geralmente ela aparece quando alguma inconformidade muito grande de processo de atendimento acontece, e faz com que o time divida a base de clientes em carteiras e pequenos grupos cuidem de partes específicas dessa carteira.

A carteirização de clientes é, usualmente, a resposta errada para o problema certo. Lembrando que o escopo de trabalho do suporte é sempre o produto ou serviço diretamente, qualquer segmentação de atendimento significa criar processos distintos, que fatalmente culminará em perda de produtividade e maior geração de gargalo.

O processo de suporte deve ser orientado ao produto. Se existem pessoas especialistas em determinadas partes do produto, isso pode ser uma ferramenta importante para a segmentação do time de suporte. Separar o time por clientes vai gerar duplicidade de funções e diminui a chance de outros agentes cobrirem gargalos de parte do processo.

Então, se você está considerando segmentar seu suporte em carteira de clientes, pense muito antes de fazê-lo!

CS sem métricas

Uma coisa muito importante de entender sobre processos de CS é que CS não é puramente relacionamento. Um bom processo de CS leva (e muito) em conta dados que traduzam-se na análise de saúde daquele cliente. Como dissemos na sessão de métricas de CS, esses dados muitas vezes vem de análise de uso, interações com a equipe/produto ou também de pesquisas.

O importante é entender que trabalhar só no feeling não resolve, não traz resultados sustentáveis a médio/longo prazo. Ou seja, se a saúde do cliente não se traduzir em números, dificilmente o trabalho de CS pode ser eficaz e, principalmente, mais difícil ser eficiente.

Pouca (ou nenhuma) segmentação de clientes

Uma das principais atividades dentro de uma operação de pós-venda é entender profundamente o perfil dos seus clientes. Entender a expectativa e desenhar processos adequados são fundamentais para retenção de clientes e expanção através deles. Por isso é importante entender a realidade de cada cluster de clientes da base.

Usualmente segmenta-se a base de clientes em tiers, que ajudam a entender as diferentes realidades de uso e de expectativas. Tiers mais altos demandam mais serviço e, portanto, mais dedicação. Tiers mais baixos podem ter estratégias mais massificadas e demandam uma visão mais analítica e menos de relacionamento.

Ao definir os segmentos, é interessante pensar quais processos se aplicam a cada um desses tiers, sejam esses processos de suporte ou mesmo de CS. É comum entender que clientes de tiers mais altos tenham CSMs mais dedicados (high touch) e também podem ter SLA de atendimento mais agressivos. Os clientes em tiers mais baixos, por sua vez, devem ter estratégias de CS mais low ou tech touch, e SLAs de atendimento menos restritivos. De qualquer forma, pensar na segmentação para se ajustar à expectativa (e ao custo) da operação de atendimento do cliente é uma ferramenta importantíssima para guiar as equipes.

Conclusão

Apesar de serem escopos de atividades de pós-venda, CS e Suporte devem possuir grande sinergia em prol do cliente. Entender que o escopo de CS é o sucesso de negócio do cliente, e o escopo de suporte é o sucesso de uso do produto ajuda a separar melhor os papéis dessas duas equipes.

Garantir que os papéis sejam divididos, mas integrados, é fundamental para que o cliente tenha uma experiência completa, sem cair nas armadilhas do “Suporte de luxo” ou de processos não padronizados. Trazer a discussão sempre para as métricas e para melhoria de processo é fundamental nessa jornada de se estabelecer uma operação de primeira classe!

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